近日，叮咚買菜旗下預(yù)制菜品牌“朝氣鮮食”正式發(fā)布，今年的銷售目標(biāo)是1億元，目前正在招募區(qū)域經(jīng)銷商、渠道商等合作伙伴。

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對于低迷已久的生鮮電商行業(yè)來說，叮咚此次擲下豪言的原因，或是因為其終于實現(xiàn)了公司成立五年多來的首次盈利。據(jù)叮咚2022年第四季度財報顯示，其首次實現(xiàn)GAAP標(biāo)準(zhǔn)下的全面盈利，Non-GAAP凈利潤為1.16億元，公司還實現(xiàn)了全年正向經(jīng)營性現(xiàn)金流。

按理說叮咚買菜應(yīng)有充足現(xiàn)金流經(jīng)營新老業(yè)務(wù)，但近日卻有數(shù)名供應(yīng)商向「新熵」反映，叮咚買菜平臺已逾期數(shù)月未按照約定時間給供應(yīng)商們回款，”正常情況下2月的結(jié)算單應(yīng)該在3月初就出了，到現(xiàn)在都沒出，而且我1月的貨款也沒有結(jié)算?！耙晃唤?jīng)營調(diào)味料生意的供應(yīng)商表示，這種選擇性回款的行為跟每日優(yōu)鮮當(dāng)年很像，會抓緊考慮停止對其繼續(xù)供貨。

同時，有業(yè)內(nèi)人士表示目前的叮咚買菜整體策略偏保守，因為要繼續(xù)跑盈利模型，所以目前更求穩(wěn)，”不擴品，不擴倉“的策略已經(jīng)讓其失掉了許多區(qū)域，面對美團(tuán)和樸樸超市的進(jìn)攻，叮咚不敢輕易冒進(jìn)，正死守著一畝三分地，同時押注預(yù)知菜。

除了叮咚以外，盒馬鮮生也接連“報喜”，確實為低迷已久的行業(yè)注入了新氣象。但與其說生鮮電商行業(yè)終于“活過來”，不如說企業(yè)正在尋找“新活法”。

01生鮮電商“如履薄冰”

對于此次叮咚盈利，市場的反應(yīng)并非盲目樂觀。叮咚自去年二季度開始便實現(xiàn)階段性盈利，但這跟去年上半年國內(nèi)疫情反復(fù)，消費者的出行頻率降低有很大關(guān)系。

在叮咚宣布四季度終于實現(xiàn)全面盈利后，其股價仍未見起色，而其投資者比如老虎全球基金則早在去年已完成“清倉式”減持，市場對此反應(yīng)冷淡，或因為叮咚的盈利并非是建立在前置倉模式的“勝利”上，而是“省”出來的。

一方面，叮咚去年陸續(xù)退出了天津、珠海、廈門、唐山等多個城市，其在長三角地區(qū)的撤城比例超過了60%，目前僅保留了27座運營城市，相較于巔峰時期減少了10個城市，且70%左右都位于華東區(qū)域，這意味著叮咚基本放棄華北、華南區(qū)域，選擇退守大本營華東區(qū)域。

另一方面，叮咚的各項成本支出也在減少。去年第四季度，叮咚的履約開支14.94億元，同比下降16.4%；銷售和營銷開支為9110萬元，同比大幅收窄74.5%。可以說大幅撤城關(guān)倉以降低履約成本，是叮咚實現(xiàn)盈利的關(guān)鍵。

如此一來，叮咚放棄的城池就被美團(tuán)、樸樸等對手快速瓜分了，比如華南作為生鮮電商爭奪GMV規(guī)模的“主戰(zhàn)區(qū)”，卻一直都是樸樸和美團(tuán)的天下。

美團(tuán)在去年開始加大“閃電倉”（即美團(tuán)前置倉）的招商速度，并在珠三角珠提出了閃電倉0元起配的打法，補充了美團(tuán)外賣百貨品類；而樸樸超市也在持續(xù)擴品。相較之下，叮咚不僅撤出多個華南區(qū)城市，擴品也在放慢，競爭力每況愈下。

而華北則一直都是美團(tuán)的主戰(zhàn)場，其它生鮮電商平臺除非持續(xù)燒錢，否則很難折騰出浪花。但商戰(zhàn)就如打仗，當(dāng)一個企業(yè)開始“縮水縮腳”的時候，其它企業(yè)就會“越戰(zhàn)越勇”，目前美團(tuán)和樸樸都在搶灘華東市場，通過加大投入、積極開倉等方式，試圖搶占叮咚退守后的空缺。

盡管腹背受敵，但好不容易“盈利”的叮咚卻再也不敢輕易冒進(jìn)了，前置倉模式必須燒錢才能盈利的BUG，正是叮咚進(jìn)退兩難的痛點。

一直以來，控制成本都是前置倉模式的頭等難題，基于建倉成本、履約成本這些重資產(chǎn)運營成本，平臺必須有足夠的訂單量，才能覆蓋掉這部分成本從而盈利。

因此，前置倉模式想要盈利，無非兩條路徑，一是增加訂單量，二是提高客單價，三是降低履約成本。

先看履約成本，東北證券研報表示，前置倉模式的履約費用高達(dá)10-13元/單，是傳統(tǒng)中心倉電商的三倍左右、社區(qū)團(tuán)購的六倍左右。其中，揀貨人員工資、配送成本這些基本都是固定的，這意味著履約成本很難大幅降低，前置倉數(shù)量越多當(dāng)然效率越高，但企業(yè)要如何覆蓋掉這部分成本呢？

比如增加訂單量，但如果不是像美團(tuán)、抖音此類有用戶基礎(chǔ)復(fù)購或強大算法支持的大平臺，想要引流就只能靠燒錢來降低客單價，但在如今的資本寒冬下，誰還能“燒得錢”呢？

或者增加客單價，這是近年大多數(shù)生鮮電商平臺都在嘗試的方式。比如樸樸除了通過生鮮引流之外，核心品類也逐漸轉(zhuǎn)移到美妝百貨之上，客單價更高，利潤也更豐厚。

此外，諸如叮咚、盒馬等也在積極發(fā)力預(yù)制菜品牌，參照同行公司可以發(fā)現(xiàn)，預(yù)制菜的毛利率水平比普通生鮮產(chǎn)品至少要高出10%左右，而生鮮行業(yè)的平均毛利僅為15%左右。

所以，叮咚也在近日宣布與盱眙縣合作打造小龍蝦預(yù)制菜供應(yīng)鏈，同時面向全行業(yè)招募“預(yù)制菜合伙人”，目標(biāo)規(guī)模是50億元。

不難看出，叮咚似乎已在著手從單純的生鮮即時電商向?qū)Ｗ⑹称返膶嶓w公司轉(zhuǎn)型。與此同時，行業(yè)群里也有生鮮供應(yīng)商爆料，稱叮咚出現(xiàn)“選擇性回款”，雖然此消息并未得到更多供應(yīng)商和叮咚確認(rèn)，但也能看出在生鮮和預(yù)制菜之間，叮咚似乎已做出了選擇。

某生鮮電商行業(yè)群群聊內(nèi)容，圖源｜新熵

02預(yù)制菜能否解救生鮮電商？

整體來看，美團(tuán)與叮咚在前置倉模式的“一進(jìn)一退”，其實是生鮮電商們經(jīng)過數(shù)年探索后得出的“生存結(jié)論”。

一方面，以美團(tuán)為代表的大型流量平臺自去年以來均在積極進(jìn)軍本地生活，比如美團(tuán)加快布點閃電倉；京東也被曝光將重啟前置倉賣菜業(yè)務(wù)，計劃今年在北京開設(shè)幾十個倉。

對美團(tuán)、京東、拼多多、抖音而言，平臺并不缺乏流量，但也開始迎來“流量瓶頸”，為了在存量里面搶增量，彼此都在擴大自身業(yè)務(wù)邊界，而本地生活業(yè)務(wù)“高頻消費”的特點，則能更好幫助平臺引流，擴大自身流量池。

另一方面，對叮咚、樸樸等生鮮平臺而言，跟大流量平臺相比，它們在流量、物流配送、供應(yīng)鏈上都不存在天然優(yōu)勢。因此大多生鮮電商都主攻自建供應(yīng)鏈，比如打造預(yù)制菜品牌、進(jìn)行生鮮直采等，通過探索高單價品類來加快盈利步伐，盈利之后又能進(jìn)一步深耕供應(yīng)鏈。

而預(yù)制菜可謂其中的香餑餑。除了叮咚以外，美團(tuán)也推出了主打熟食和半成品菜的“象大廚”；京東超市稱將未來三年打造20個年銷售過億的預(yù)制菜品牌。

目前，盒馬也調(diào)整成為以預(yù)制菜、3R（即烹、即食、即熱）自有品牌為主的商品結(jié)構(gòu)，據(jù)盒馬首席商品官趙家鈺透露，以上品類的銷售占比已經(jīng)達(dá)到了35%，這是盒馬提利的關(guān)鍵。

無論是流量平臺還是生鮮電商平臺，大家都緊盯“預(yù)制菜”，一方面自然是行業(yè)的發(fā)展前景，數(shù)據(jù)顯示，2022年中國預(yù)制菜市場規(guī)模約4196億元，預(yù)計到2026年將能成為一個萬億級的大市場。

另外，預(yù)制菜可以幫助平臺打造差異化，避免陷入“生鮮紅?！薄１热缍＿四壳耙褍?nèi)部孵化了18個預(yù)制菜品牌，包括良芯匠人、叮咚大滿冠、蔡長青、烘焙保蘿工坊等，主打的品類、目標(biāo)消費群都不相同。

在加入了預(yù)制菜品類之后，叮咚的主要消費對象也開始出現(xiàn)變化，過去叮咚主要以女性用戶，年齡集中在80后，但去年叮咚30歲以下用戶的占比開始穩(wěn)定增長，意味著消費群體也在逐步擴大。

當(dāng)然，最為重要的還是平臺通過自建供應(yīng)鏈體系，可以有效控制產(chǎn)品成本，加上預(yù)制菜品類的利潤率本就比生鮮產(chǎn)品高出10%-15%，是生鮮電商平臺扭轉(zhuǎn)虧損的關(guān)鍵。

不過，預(yù)制菜可能會是生鮮電商的“解藥”，但是不是“良藥”，則還要看平臺怎么打造預(yù)制菜。畢竟預(yù)制菜賽道早已擠滿了對手，其市場規(guī)模在2018年僅有127億，但去年已經(jīng)達(dá)到4196億。

另外，消費者南北口味差異大，預(yù)制菜品質(zhì)不如預(yù)期，以及物流冷鏈配送拉胯等吐槽，在行業(yè)中也并不鮮見，預(yù)制菜能否幫助叮咚們“藥到病除”？

03生鮮電商“向上挑戰(zhàn)”

目前來看，布局預(yù)制菜賽道的生鮮電商們，都在往上游供應(yīng)鏈進(jìn)發(fā)，一邊打造基礎(chǔ)設(shè)施，比如周轉(zhuǎn)倉配網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)加工基地、物流冷鏈配送等；一邊則積極鎖定上游種植、養(yǎng)殖主體，從農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)端開始加強合作。

先看物流基礎(chǔ)設(shè)施。以叮咚為例，目前其已經(jīng)搭建了預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)鏈的全鏈路，從產(chǎn)地食材直采到生產(chǎn)，再到自有的冷鏈物流和倉儲，以及B端和C端的銷售。

叮咚的競爭對手盒馬，也早在2020年就公布過其覆蓋全國的生鮮商品流通網(wǎng)絡(luò)，同時在去年啟用了成都、武漢兩大供應(yīng)鏈中心，搭建起了300條鮮食供應(yīng)鏈體系。

叮咚買菜副總裁申強曾表示，叮咚想要深入二三線城市，但在布局前置倉時卻發(fā)現(xiàn)很難復(fù)制一線城市模式，因為生鮮配送體系往往容易受供應(yīng)鏈半徑的牽制，一旦供應(yīng)能力受限，二三線城市的商品豐富度便遠(yuǎn)不及一線，更會被當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢所挑戰(zhàn)。

為此，生鮮電商平臺不得不加快將精力投入供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)之上，只有供應(yīng)鏈能力加強了，平臺才能把更多精力投放在改善商品品類，包括預(yù)制菜品類的基礎(chǔ)上，這才有了近年的“季節(jié)鮮食”系列。

再看平臺的生鮮供應(yīng)鏈，以叮咚為例，其85%以上的生鮮食材都來自于產(chǎn)地直采，并通過“訂單農(nóng)業(yè)”模式按需、按時供應(yīng)。

近年，訂單農(nóng)業(yè)已多次被寫入中央一號文件，是一種以銷定產(chǎn)的農(nóng)產(chǎn)品供給模式，下游訂單企業(yè)在產(chǎn)季到來之前，與生產(chǎn)單位約定好產(chǎn)量、驗收標(biāo)準(zhǔn)、價格等各項交易條件。

在這一模式下，曾經(jīng)的“季節(jié)限定、區(qū)域限定”菜品，都有機會走向全國，比如叮咚的“春八鮮”系列時令菜、盒馬“長江三鮮”預(yù)制菜。

由于時令菜品的特殊性，平臺往往會跟種植方建立了長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，不僅能縮減中間環(huán)節(jié)提升利潤，也能保證產(chǎn)品品質(zhì)。

此外，通過“限定性”所打造的場景體驗，往往也能帶動消費者的購買欲，很多人都會在這個場景中反復(fù)購買，畢竟新鮮時節(jié)過了，就要再等明年才能吃上。盒馬數(shù)據(jù)顯示，今年的長江三鮮系列（包括冰鮮和預(yù)制菜）整體銷售比去年增長441%，店日均銷售相比去年同期增長681%。

不難看出，無論是叮咚還是盒馬，生鮮平臺們近年的競爭交匯點，似乎不再局限于區(qū)域前置倉的布點，而是向上尋找優(yōu)質(zhì)供應(yīng)地和搭建供應(yīng)鏈體系這兩點上，核心不再在于履約時效性和用戶流量，而是產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈運力。

當(dāng)前，預(yù)制菜市場雖然前景樂觀，但產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象也同樣嚴(yán)重，當(dāng)生鮮電商平臺試圖繞開前置倉而選擇以“預(yù)制菜”作為生鮮2.0時代的新打法，如何找到差異化的突破口同樣重要，比如地域特色文化、時節(jié)限定等場景。

而這背后所關(guān)聯(lián)的上游農(nóng)業(yè)和食品加工業(yè)，將會是個更龐大、復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)體系，也對參與其中的生鮮平臺提出了更高的要求。未來在這一賽道中，恐怕只有品質(zhì)差異化強、品類迭代快以及覆蓋場景豐富的平臺才能留存下來，當(dāng)生鮮電商從單純的“效率戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“服務(wù)戰(zhàn)”，行業(yè)格局恐怕還有一輪洗牌了。