2018年，房地產前裝對智能家居需求增加的時候，筆者曾寫過一篇關于碧桂園、萬科智能家居樣品房的對比和分析，文內提到過當時新興的智能家居品牌商業模式、產品布局和服務體系。

大體上主要還是聚焦在大平臺生態和整套品類自研兩種模式上。比如當時轟轟烈烈進軍地產前裝的海爾和歐瑞博。

說實在的，在當時，智能家居剛剛熱起來的時候，筆者對大平臺生態的發展還是比較看好的，因為做大生態，能夠解決掉智能家居多SPU、多SKU的問題，也解決了不同智能家居品牌在面臨各種產品，研發生產能力參差不齊的問題。

但是，事物都是有雙面性的，大平臺模式，還有很多缺陷，最起碼跨品牌聯動的壁壘是很難破除的，即使通過一些技術手段解決，穩定性、聯通率也是不盡人意，再加上對生態伙伴的產品生產全流程把控力較弱，品質問題非常嚴重。

整套品類自研，就沒有這些困擾，首先所有的產品從云端算法到SaaS場景，從通信端到邊緣側，都是一致的，它的穩定性和聯通率相對較好，另外，因為所有產品的設計、生產、測試、交付等環節使用的是同一套驗收標準，品控問題也會大大降低。

但這種模式，也有它的缺點。首先一家智能家居品牌都有自己的強勢領地和能力范圍，想要做一個全能選手難上加難。舉個例子，開關面板外觀設計很強的歐瑞博，未必能像歐普、雷士做得出來光感好、品質好的燈具；做大家電很好的海爾，未必能像公牛一樣，做得出來質量過硬的開關插座。

每個品類都有它獨特的專業屬性，這會加大整套品類自研的難度和門檻。

那么，如今剛剛迎來二次爆發的智能家居領域，究竟是大平臺模式棋高一著，還是整套自研模式更勝一籌？

基于5年對智能家居品牌的觀察，筆者發現了一個很有意思的現象，曾經的大平臺和整套自研模式之爭，似乎已經分出了勝負！

筆者挑選了幾個具有代表性的品牌：大小家電巨頭海爾、智能家居老兵歐瑞博、IoT云平臺鼻祖艾拉物聯，從產品、渠道、服務等方面逐一分析打法和策略，窺探目前智能家居發展的方向和趨勢

海爾：弱化大平臺戰略，低調轉向家電場景化交付

2015年，海爾智家發布的平臺戰略，可謂是轟動一時。基于自己大家電的品牌口碑和全國銷售網絡，吸引了許許多多想借一把東風的智能單品廠家。

但多年下來，海爾智家的大平臺策略，一直不溫不火。直到2020年，場景品牌“三翼鳥”誕生，海爾智家的智能家居策略才真正開始落地。

不過，說海爾智家在做智能家居，倒不如說，海爾智家更像是海爾的傳統家電業務轉型的一種試探。

因為，重新定義智能家居場景的“三翼鳥”，并不是一上來就覆蓋電工照明、安防傳感等細分市場，仍是在聚焦主營的大小家電業務。

筆者分析了海爾智家目前的幾個板塊的現狀，找到了一些緣由：

首先是產品矩陣板塊，海爾的老本行是大小家電，擁有豐富的SPU和SKU，沒有必要分散精力去做自己不擅長的品類。因為就算做得出來，出貨量也遠遠比不上主業，還會被All in智能家電的品牌，如云米，搶占更多先機，吞占自己的家電市場份額。

所以，海爾智家不如聚焦智能大小家電，再通過場景化的聯動，形成基于大小家電品類的整體化交付解決方案，這樣一來，既能守住自己的強勢領地，攔截對手，又能試水智能家居業務，尋求更多的業績增長點。

其次是渠道板塊。

海爾在全國各地的家電渠道可以說是巨無霸一樣的存在。再加上多年強品牌輸出，從T1到T4，家喻戶曉，這為海爾智家渠道拓展打下了基礎。

但海爾的傳統家電渠道，在智能家居領域，發揮的作用卻有限，

這跟智能家居特性有關系。智能家居具有很強的場景化展示特點，作為一個新增市場，智能家居的普及度、滲透率遠遠不足。消費者對智能家居是什么沒有概念，很多人還停留在手機APP或者語音控制單個設備開關的印象上。場景聯動后，會為消費者帶來哪些體驗？最好的方式，就是做場景化的體驗廳。這是海爾傳統家電渠道所不具備的。

第三是服務體系。

智能家居整套交付，必然會要求品牌在全國各地建立專業的建安團隊，從工勘、設計、到施工、調試、運維全流程服務，這是一個非常重的服務體系。相比傳統家電的售后服務難度和專業度，高的不止一點點。

而海爾原有的家電渠道，還無法承擔專業性強的智能家居全流程售后服務需求，智能家居整體解決方案業務離落地還差的很遠。

所以，與其重新搭建智能家居專業的終端渠道和售后服務團隊。還不如只聚焦在自己本身的大小家電業務上。

起碼這樣做有三個優勢：一，聚焦專業領域，跨度小風險低；二、逐漸完成傳統業務轉型，搏得未來市場機會；三，用最少的投入，試水智能家居業務。

歐瑞博：堅守整套自研模式，無奈落入單品交付怪圈

歐瑞博是智能家居行業的老兵，在整套交付概念剛興起的時候，就已經明確了自己的戰略打法。是目前行業內為數不多想的比較透徹的品牌。

在產品矩陣上，歐瑞博以開關面板作為切入點，連續推出了不少新品，近兩年又開始擴充照明產品品類。歐瑞博的產品品類很少，但走的是精專路子，這種玩法，穩扎穩打，不會因為布局太廣，資源過度分散。但也有它的缺陷，就是產品無法滿足專業性強的垂類場景，如2020年不得不退出酒店業務。

在渠道布局上，不得不說歐瑞博的產品設計和品牌營銷是相當出色的。再加上乘上了恒大的東風，成功躋身地產采購一線品牌，根據圈內人士透露，歐瑞博在地產項目渠道連年的成績都很不錯，儼然已經成為公司營收的主要來源。

不過，福禍相依。過多的布局地產渠道，也給歐瑞博帶來了很大的困擾。

首先，地產的單品集采模式，使得歐瑞博整套交付成為空談。

先不論地產項目的毛利高低問題。僅僅看地產開發商對智能家居的采購模式，就會發現，他們常常會將全屋整體方案，按照不同的產品品類，分成不同的采購合同進行招投標，因為地產采購遵循的是“以量換價”原則，用單品采購的方式，能夠有效利用采購量換取更低的價格。這樣就導致，每一個智能家居供應商，只能中標其中1-2個單品，即使是頭部品牌歐瑞博，也無力更改。

其次，營收過度依賴地產，超長的賬期增大了現金流壓力。

地產項目賬期長已經是行業特性，大多數都在6個月到12個月不等，夸張一點的可能到18個月。

在地產行業順風順水的時代，即使毛利被大幅壓縮，賬期長一些，也還是會有無數品牌擠破頭往里鉆，因為地產項目的采購規模，實在是太誘人了。

但隨著政府對地產行業加大監管力度，政策法規層出不窮。許多地產公司在三道紅線壓力下，從曾經高高在上的絕對甲方，轟然跌下云端，甚至有一部分地產公司直接就地解體，從此消失。

而歐瑞博，手握著大量地產公司商票，想要短期內變現，真的很難。

第三，和恒大地產業務過密，關聯交易或影響IPO。

根據證監會的公示，歐瑞博曾于2020年7月開啟上市輔導。截止到今天，1年零9個月，一共開啟了4期上市輔導，最近的一次披露時間為2021年8月5日。

我們知道，一般上市輔導期到上市周期為3-12個月，大致分為“改制階段”，“輔導階段”，“申報階段”和“股票發行及上市階段”，開啟了21個月，卻還在輔導階段，很難不讓人聯想，是不是目前歐瑞博業務構成是不是出了哪些問題，筆者猜想，很有可能是因為歐瑞博與恒大關聯交易占比較大，導致IPO進展不暢。當然具體原因是什么，也只能等官方披露了。

在零售渠道，因為有紅星美凱龍的加持，歐瑞博在全國各地的營銷網絡算得上是業內較廣的，筆者曾在不少Shopping Mall和建材城中看到歐瑞博的門店。不過，根據筆者的觀察，一線城市有不少門店是歐瑞博自營店，也就是說歐瑞博走的是自營+加盟雙線并行的模式。

對比純加盟來說，這無疑是一個相對較重的運營模式，尤其是智能家居還處于一個早期階段，C端滲透率距離30%還有很長一段距離，門店的銷售仍然要靠項目來反哺。歐瑞博無法用自家的項目喂養自己的門店，自營門店的虧損只會越來越大。

在服務上，是否有健全的設計、施工、技術支持團隊，是衡量一個渠道網點具不具備服務最后一公里能力的標準。很顯然，歐瑞博大多數的渠道，仍然只是一個品牌展示和產品銷售的通道。當然，歐瑞博選擇將售后服務外包，這也算得上是一種事半功倍的策略，但外包出去的售后服務，無疑增加了歐瑞博管理的難度，長期來看，除非智能家居行業已經沉淀了非常完善的、標準化的售后服務體系，否則，隨著歐瑞博落地項目的增加，售后服務參差不齊，將是一個非常棘手的問題。

艾拉物聯：聚焦AI空間智能，或將承擔巨大教育成本

筆者第一次知道艾拉物聯，還是在2017年的一場融資發布會上，當時的艾拉物聯，身上帶著諸多光環：物聯網云平臺開山鼻祖、物聯網郵輪……

作為一家出身于美國硅谷，主要做大B和大G的云公司，艾拉物聯被中國資本收購，竟然一腳跨進了智能家居賽道。這不得不讓人驚訝。

不過，分析了艾拉物聯的過往業務，不難發現，其實艾拉物聯做智能家居，也算是順其自然。

畢竟艾拉物聯過往服務的大多是大小家電和電工照明客戶，從云服務商，走進整機研發，再到推出自有品牌，這個發展路徑，已經是屢見不鮮。

艾拉物聯做智能家居走的是一條非同尋常的路子。

根據其CEO劉渝龍的發言，艾拉物聯基于多年積累的AIoT技術服務能力，孵化了一個概念叫做“空間智能”，即將人、環境、設備、場景、運營融合，為C端用戶打造更有趣、方便的人居體驗，為B端客戶的數智化管理轉型賦能，助力實現降本增效。

在產品矩陣上，艾拉物聯選擇了“15+N”戰略。即以傳感器、電工照明、安防監控為核心的15個自研SPU，以云平臺大小家電客戶的300個SKU為補充產品。豐富的產品矩陣，再加上艾拉物聯擅長的軟件端研發能力，能夠讓艾拉物聯不再局限于全屋智能業務，向智慧酒店、智慧康養、智慧公寓、智慧辦公等商業空間拓展，深入垂直場景業務管理痛點和難點，提供數智化的管理和服務整體解決方案。

艾拉物聯的這種業務模式其實有一個非常大的亮點，就是盈利方式不再只是單純的硬件產品銷售，而是增加了SaaS端的年度訂閱，這種可持續的收費模式會讓艾拉物聯的商業價值遠遠高于純硬件公司。

從其渠道上也能看的出來，艾拉物聯在B端渠道的投入是三家中最重的，全國30個省都搭建了酒店、地產、家裝、康養等專業團隊。

to C的智慧家裝業務，艾拉物聯走的是純加盟路子，在全國不斷地開渠道、建門店，不過艾拉物聯采取的是廠商一體化的渠道策略，這和OPPO非常相似，即廠家派駐專業團隊管理、運營門店。其好處是最大限度和廠家統一目標，貫徹執行，避免尾大不掉，管理困難。但弊端也很明顯，這意味著艾拉物聯要付出更重的運營成本來維持渠道的日常運轉。

在服務上，艾拉物聯依然選擇了重運營模式，自建設計、施工、調試、運維等售后團隊，雖然避免了外包服務標準不統一、質量難管控的問題，但投入成本高企，對艾拉物聯來說，也是一個非常大的挑戰。

艾拉物聯想要通過空間智能和最后一公里服務，在智能家居市場撕開一個缺口，成功率有多大，市場自然會給出答案。

但所謂木秀于林,風必摧之;行高于人,眾必非之。艾拉物聯想要將自己空間智能的理念推廣到各個垂直場景，要承受獨行俠帶來的諸多挑戰，比如產品研發方向，客戶需求圈定，功能場景打磨，專業服務體系等等，畢竟在這之前，從未有人嘗試過把AIoT產品和服務融入到管理場景中去。

不僅如此，艾拉物聯還要花費大量的力氣去影響B端客戶的認知，要讓客戶認可并接受AIoT賦能數智化管理的邏輯。

這并非易事，僅僅從上述提到過的地產行業就能看的出來，連關乎用戶體驗的全屋智能整體化交付，至今都未有一家智能家居品牌能完全做到，可見B端客戶對智能家居整套交付的認知程度和接受程度有多低。更別提艾拉物聯想要用軟硬結合的方式介入到物業公司、酒管公司的日常管理運營上去。

所以，艾拉物聯想要把自己超前的“空間智能”服務，廣泛應用到不同垂直場景中去，前期一定會有一個潛伏周期。

綜上，不同的智能家居模式，有著不同的發展方向。目前的智能家居市場，遠遠未到實現統一標準、統一服務、統一模式的階段，究竟在未來的十年中，誰的商業模式更有前景，還需要市場來檢驗！

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。