2018年，房地產前裝對智能家居需求增加的時候，筆者曾寫過一篇關于碧桂園、萬科智能家居樣品房的對比和分析，文內提到過當時新興的智能家居品牌商業(yè)模式、產品布局和服務體系。

大體上主要還是聚焦在大平臺生態(tài)和整套品類自研兩種模式上。比如當時轟轟烈烈進軍地產前裝的海爾和歐瑞博。

說實在的，在當時，智能家居剛剛熱起來的時候，筆者對大平臺生態(tài)的發(fā)展還是比較看好的，因為做大生態(tài)，能夠解決掉智能家居多SPU、多SKU的問題，也解決了不同智能家居品牌在面臨各種產品，研發(fā)生產能力參差不齊的問題。

但是，事物都是有雙面性的，大平臺模式，還有很多缺陷，最起碼跨品牌聯(lián)動的壁壘是很難破除的，即使通過一些技術手段解決，穩(wěn)定性、聯(lián)通率也是不盡人意，再加上對生態(tài)伙伴的產品生產全流程把控力較弱，品質問題非常嚴重。

整套品類自研，就沒有這些困擾，首先所有的產品從云端算法到SaaS場景，從通信端到邊緣側，都是一致的，它的穩(wěn)定性和聯(lián)通率相對較好，另外，因為所有產品的設計、生產、測試、交付等環(huán)節(jié)使用的是同一套驗收標準，品控問題也會大大降低。

但這種模式，也有它的缺點。首先一家智能家居品牌都有自己的強勢領地和能力范圍，想要做一個全能選手難上加難。舉個例子，開關面板外觀設計很強的歐瑞博，未必能像歐普、雷士做得出來光感好、品質好的燈具；做大家電很好的海爾，未必能像公牛一樣，做得出來質量過硬的開關插座。

每個品類都有它獨特的專業(yè)屬性，這會加大整套品類自研的難度和門檻。

那么，如今剛剛迎來二次爆發(fā)的智能家居領域，究竟是大平臺模式棋高一著，還是整套自研模式更勝一籌？

基于5年對智能家居品牌的觀察，筆者發(fā)現(xiàn)了一個很有意思的現(xiàn)象，曾經(jīng)的大平臺和整套自研模式之爭，似乎已經(jīng)分出了勝負！

筆者挑選了幾個具有代表性的品牌：大小家電巨頭海爾、智能家居老兵歐瑞博、IoT云平臺鼻祖艾拉物聯(lián)，從產品、渠道、服務等方面逐一分析打法和策略，窺探目前智能家居發(fā)展的方向和趨勢

海爾：弱化大平臺戰(zhàn)略，低調轉向家電場景化交付

2015年，海爾智家發(fā)布的平臺戰(zhàn)略，可謂是轟動一時?；谧约捍蠹译姷钠放瓶诒腿珖N售網(wǎng)絡，吸引了許許多多想借一把東風的智能單品廠家。

但多年下來，海爾智家的大平臺策略，一直不溫不火。直到2020年，場景品牌“三翼鳥”誕生，海爾智家的智能家居策略才真正開始落地。

不過，說海爾智家在做智能家居，倒不如說，海爾智家更像是海爾的傳統(tǒng)家電業(yè)務轉型的一種試探。

因為，重新定義智能家居場景的“三翼鳥”，并不是一上來就覆蓋電工照明、安防傳感等細分市場，仍是在聚焦主營的大小家電業(yè)務。

筆者分析了海爾智家目前的幾個板塊的現(xiàn)狀，找到了一些緣由：

首先是產品矩陣板塊，海爾的老本行是大小家電，擁有豐富的SPU和SKU，沒有必要分散精力去做自己不擅長的品類。因為就算做得出來，出貨量也遠遠比不上主業(yè)，還會被All in智能家電的品牌，如云米，搶占更多先機，吞占自己的家電市場份額。

所以，海爾智家不如聚焦智能大小家電，再通過場景化的聯(lián)動，形成基于大小家電品類的整體化交付解決方案，這樣一來，既能守住自己的強勢領地，攔截對手，又能試水智能家居業(yè)務，尋求更多的業(yè)績增長點。

其次是渠道板塊。

海爾在全國各地的家電渠道可以說是巨無霸一樣的存在。再加上多年強品牌輸出，從T1到T4，家喻戶曉，這為海爾智家渠道拓展打下了基礎。

但海爾的傳統(tǒng)家電渠道，在智能家居領域，發(fā)揮的作用卻有限，

這跟智能家居特性有關系。智能家居具有很強的場景化展示特點，作為一個新增市場，智能家居的普及度、滲透率遠遠不足。消費者對智能家居是什么沒有概念，很多人還停留在手機APP或者語音控制單個設備開關的印象上。場景聯(lián)動后，會為消費者帶來哪些體驗？最好的方式，就是做場景化的體驗廳。這是海爾傳統(tǒng)家電渠道所不具備的。

第三是服務體系。

智能家居整套交付，必然會要求品牌在全國各地建立專業(yè)的建安團隊，從工勘、設計、到施工、調試、運維全流程服務，這是一個非常重的服務體系。相比傳統(tǒng)家電的售后服務難度和專業(yè)度，高的不止一點點。

而海爾原有的家電渠道，還無法承擔專業(yè)性強的智能家居全流程售后服務需求，智能家居整體解決方案業(yè)務離落地還差的很遠。

所以，與其重新搭建智能家居專業(yè)的終端渠道和售后服務團隊。還不如只聚焦在自己本身的大小家電業(yè)務上。

起碼這樣做有三個優(yōu)勢：一，聚焦專業(yè)領域，跨度小風險低；二、逐漸完成傳統(tǒng)業(yè)務轉型，搏得未來市場機會；三，用最少的投入，試水智能家居業(yè)務。

歐瑞博：堅守整套自研模式，無奈落入單品交付怪圈

歐瑞博是智能家居行業(yè)的老兵，在整套交付概念剛興起的時候，就已經(jīng)明確了自己的戰(zhàn)略打法。是目前行業(yè)內為數(shù)不多想的比較透徹的品牌。

在產品矩陣上，歐瑞博以開關面板作為切入點，連續(xù)推出了不少新品，近兩年又開始擴充照明產品品類。歐瑞博的產品品類很少，但走的是精專路子，這種玩法，穩(wěn)扎穩(wěn)打，不會因為布局太廣，資源過度分散。但也有它的缺陷，就是產品無法滿足專業(yè)性強的垂類場景，如2020年不得不退出酒店業(yè)務。

在渠道布局上，不得不說歐瑞博的產品設計和品牌營銷是相當出色的。再加上乘上了恒大的東風，成功躋身地產采購一線品牌，根據(jù)圈內人士透露，歐瑞博在地產項目渠道連年的成績都很不錯，儼然已經(jīng)成為公司營收的主要來源。

不過，福禍相依。過多的布局地產渠道，也給歐瑞博帶來了很大的困擾。

首先，地產的單品集采模式，使得歐瑞博整套交付成為空談。

先不論地產項目的毛利高低問題。僅僅看地產開發(fā)商對智能家居的采購模式，就會發(fā)現(xiàn)，他們常常會將全屋整體方案，按照不同的產品品類，分成不同的采購合同進行招投標，因為地產采購遵循的是“以量換價”原則，用單品采購的方式，能夠有效利用采購量換取更低的價格。這樣就導致，每一個智能家居供應商，只能中標其中1-2個單品，即使是頭部品牌歐瑞博，也無力更改。

其次，營收過度依賴地產，超長的賬期增大了現(xiàn)金流壓力。

地產項目賬期長已經(jīng)是行業(yè)特性，大多數(shù)都在6個月到12個月不等，夸張一點的可能到18個月。

在地產行業(yè)順風順水的時代，即使毛利被大幅壓縮，賬期長一些，也還是會有無數(shù)品牌擠破頭往里鉆，因為地產項目的采購規(guī)模，實在是太誘人了。

但隨著政府對地產行業(yè)加大監(jiān)管力度，政策法規(guī)層出不窮。許多地產公司在三道紅線壓力下，從曾經(jīng)高高在上的絕對甲方，轟然跌下云端，甚至有一部分地產公司直接就地解體，從此消失。

而歐瑞博，手握著大量地產公司商票，想要短期內變現(xiàn)，真的很難。

第三，和恒大地產業(yè)務過密，關聯(lián)交易或影響IPO。

根據(jù)證監(jiān)會的公示，歐瑞博曾于2020年7月開啟上市輔導。截止到今天，1年零9個月，一共開啟了4期上市輔導，最近的一次披露時間為2021年8月5日。

我們知道，一般上市輔導期到上市周期為3-12個月，大致分為“改制階段”，“輔導階段”，“申報階段”和“股票發(fā)行及上市階段”，開啟了21個月，卻還在輔導階段，很難不讓人聯(lián)想，是不是目前歐瑞博業(yè)務構成是不是出了哪些問題，筆者猜想，很有可能是因為歐瑞博與恒大關聯(lián)交易占比較大，導致IPO進展不暢。當然具體原因是什么，也只能等官方披露了。

在零售渠道，因為有紅星美凱龍的加持，歐瑞博在全國各地的營銷網(wǎng)絡算得上是業(yè)內較廣的，筆者曾在不少Shopping Mall和建材城中看到歐瑞博的門店。不過，根據(jù)筆者的觀察，一線城市有不少門店是歐瑞博自營店，也就是說歐瑞博走的是自營+加盟雙線并行的模式。

對比純加盟來說，這無疑是一個相對較重的運營模式，尤其是智能家居還處于一個早期階段，C端滲透率距離30%還有很長一段距離，門店的銷售仍然要靠項目來反哺。歐瑞博無法用自家的項目喂養(yǎng)自己的門店，自營門店的虧損只會越來越大。

在服務上，是否有健全的設計、施工、技術支持團隊，是衡量一個渠道網(wǎng)點具不具備服務最后一公里能力的標準。很顯然，歐瑞博大多數(shù)的渠道，仍然只是一個品牌展示和產品銷售的通道。當然，歐瑞博選擇將售后服務外包，這也算得上是一種事半功倍的策略，但外包出去的售后服務，無疑增加了歐瑞博管理的難度，長期來看，除非智能家居行業(yè)已經(jīng)沉淀了非常完善的、標準化的售后服務體系，否則，隨著歐瑞博落地項目的增加，售后服務參差不齊，將是一個非常棘手的問題。

艾拉物聯(lián)：聚焦AI空間智能，或將承擔巨大教育成本

筆者第一次知道艾拉物聯(lián)，還是在2017年的一場融資發(fā)布會上，當時的艾拉物聯(lián)，身上帶著諸多光環(huán)：物聯(lián)網(wǎng)云平臺開山鼻祖、物聯(lián)網(wǎng)郵輪……

作為一家出身于美國硅谷，主要做大B和大G的云公司，艾拉物聯(lián)被中國資本收購，竟然一腳跨進了智能家居賽道。這不得不讓人驚訝。

不過，分析了艾拉物聯(lián)的過往業(yè)務，不難發(fā)現(xiàn)，其實艾拉物聯(lián)做智能家居，也算是順其自然。

畢竟艾拉物聯(lián)過往服務的大多是大小家電和電工照明客戶，從云服務商，走進整機研發(fā)，再到推出自有品牌，這個發(fā)展路徑，已經(jīng)是屢見不鮮。

艾拉物聯(lián)做智能家居走的是一條非同尋常的路子。

根據(jù)其CEO劉渝龍的發(fā)言，艾拉物聯(lián)基于多年積累的AIoT技術服務能力，孵化了一個概念叫做“空間智能”，即將人、環(huán)境、設備、場景、運營融合，為C端用戶打造更有趣、方便的人居體驗，為B端客戶的數(shù)智化管理轉型賦能，助力實現(xiàn)降本增效。

在產品矩陣上，艾拉物聯(lián)選擇了“15+N”戰(zhàn)略。即以傳感器、電工照明、安防監(jiān)控為核心的15個自研SPU，以云平臺大小家電客戶的300個SKU為補充產品。豐富的產品矩陣，再加上艾拉物聯(lián)擅長的軟件端研發(fā)能力，能夠讓艾拉物聯(lián)不再局限于全屋智能業(yè)務，向智慧酒店、智慧康養(yǎng)、智慧公寓、智慧辦公等商業(yè)空間拓展，深入垂直場景業(yè)務管理痛點和難點，提供數(shù)智化的管理和服務整體解決方案。

艾拉物聯(lián)的這種業(yè)務模式其實有一個非常大的亮點，就是盈利方式不再只是單純的硬件產品銷售，而是增加了SaaS端的年度訂閱，這種可持續(xù)的收費模式會讓艾拉物聯(lián)的商業(yè)價值遠遠高于純硬件公司。

從其渠道上也能看的出來，艾拉物聯(lián)在B端渠道的投入是三家中最重的，全國30個省都搭建了酒店、地產、家裝、康養(yǎng)等專業(yè)團隊。

to C的智慧家裝業(yè)務，艾拉物聯(lián)走的是純加盟路子，在全國不斷地開渠道、建門店，不過艾拉物聯(lián)采取的是廠商一體化的渠道策略，這和OPPO非常相似，即廠家派駐專業(yè)團隊管理、運營門店。其好處是最大限度和廠家統(tǒng)一目標，貫徹執(zhí)行，避免尾大不掉，管理困難。但弊端也很明顯，這意味著艾拉物聯(lián)要付出更重的運營成本來維持渠道的日常運轉。

在服務上，艾拉物聯(lián)依然選擇了重運營模式，自建設計、施工、調試、運維等售后團隊，雖然避免了外包服務標準不統(tǒng)一、質量難管控的問題，但投入成本高企，對艾拉物聯(lián)來說，也是一個非常大的挑戰(zhàn)。

艾拉物聯(lián)想要通過空間智能和最后一公里服務，在智能家居市場撕開一個缺口，成功率有多大，市場自然會給出答案。

但所謂木秀于林,風必摧之;行高于人,眾必非之。艾拉物聯(lián)想要將自己空間智能的理念推廣到各個垂直場景，要承受獨行俠帶來的諸多挑戰(zhàn)，比如產品研發(fā)方向，客戶需求圈定，功能場景打磨，專業(yè)服務體系等等，畢竟在這之前，從未有人嘗試過把AIoT產品和服務融入到管理場景中去。

不僅如此，艾拉物聯(lián)還要花費大量的力氣去影響B(tài)端客戶的認知，要讓客戶認可并接受AIoT賦能數(shù)智化管理的邏輯。

這并非易事，僅僅從上述提到過的地產行業(yè)就能看的出來，連關乎用戶體驗的全屋智能整體化交付，至今都未有一家智能家居品牌能完全做到，可見B端客戶對智能家居整套交付的認知程度和接受程度有多低。更別提艾拉物聯(lián)想要用軟硬結合的方式介入到物業(yè)公司、酒管公司的日常管理運營上去。

所以，艾拉物聯(lián)想要把自己超前的“空間智能”服務，廣泛應用到不同垂直場景中去，前期一定會有一個潛伏周期。

綜上，不同的智能家居模式，有著不同的發(fā)展方向。目前的智能家居市場，遠遠未到實現(xiàn)統(tǒng)一標準、統(tǒng)一服務、統(tǒng)一模式的階段，究竟在未來的十年中，誰的商業(yè)模式更有前景，還需要市場來檢驗！

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。